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¡Deja de ir de víctima y actúa!

¡Ya me tienes harto! Vale, es verdad que no me conoces, pero aunque no seas consciente, me estás perjudicando... A mí y a todos los que nos dedicamos a trabajar en la gestión de personas. Todo tu entorno percibe que eres un "Calimero". Las personas como tú, al principio dan penita, pero luego dan rabia, porque no actúan y no hacen nada por no salir de su pena constante. ¡Espabila! Si no lo haces tú, otro demostrará que, en contra de lo que dices, RRHH puede aportar muchísimo valor a la compañía.
Todavía no lo entiendes, ¿verdad? Pues sal de tu despacho de una puñetera vez. Ya va siendo hora de que conozcas de verdad el negocio. No puedes aportar nada a algo que no conoces. Ni siquiera eres capaz de explicar el catálogo de productos o servicios de tu empresa y pretendes ser algo más que "el/la chico/a de los permisos". Al menos, espero que esta mañana hayas dado los buenos días a todos esos compañeros que crees que están muy por debajo de ti en el organigrama.
Te q…
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El efecto Dunning Kruger

En general, tendemos a valorar nuestras habilidades por encima de la realidad. ¿Conoces a alguien que admita abiertamente que es un mal profesional? Pero sin embargo, todos sabemos que existen malos profesionales.
El efecto Dunning Kruger es una desviación en la percepción de habilidades y conocimientos que lleva a las personas que tienen pocas capacidades a sentirse superiores y considerarse más inteligentes que otros individuos más capaces y preparados. Esto les hace pensar que sus aptitudes están muy por encima de lo que realmente están. Por contra, a medida que una persona tiene más conocimientos de un tema, tiende a infravalorar su capacidad, consciente de que le queda mucho más por aprender. Este efecto fue estudiado por David Dunning y Justin Kruger, académicos de la Universidad de Cornell. La explicación que dieron a este efecto de sobrevaloración propia es que, cuando eres inexperto en una materia, te faltarán muchos conocimientos esenciales e importantes sobre la misma y tu…

Personas imprescindibles

Una de las cosas que nuestra cultura empresarial se ha encargado de enmarcar como una verdad absoluta es que en las empresas nadie es imprescindible. De hecho, en la mayoría de los casos, la marcha de un empleado no supone el cierre de la empresa, por lo que podemos asumir que en la mayoría de los casos esto es así. Sin embargo, en muchas empresas se vive una sensación de caos absoluto cuando determinados empleados que ocupan determinadas posiciones anuncian su marcha.  Las personas imprescindibles suelen serlo por un alto conocimento técnico en su materia que no posee ningún otro compañero.  Este tipo de personas atesoran mucho poder dentro de la organización al sentir que nadie en la compañía ni fuera de ella podría desarrollar sus tareas de forma inmediata, lo que supone una gran debilidad para la empresa. Además, el poder genera adicción, por lo que las personas imprescindibles intentarán incrementar esta dependencia por parte de la empresa.
Curiosamente, esta situación suele ser…

Errores habituales en la gestión de la formación

Cada vez es más habitual que la formación sea tratada como una herramienta de fidelización del talento. ¿Cómo vamos a retener a los mejores si no los formamos? El problema radica en la poca atención que prestamos a las necesidades reales de la compañía, ya que llegamos a entender, erróneamente, la formación como una herramienta de motivación. Así, un jefe contento con el desempeño de un empleado, puede solicitar su inscripción en un curso simplemente a modo de premio.
La formación no puede regalarse como si fuera un premio
La falta de dedicación a estudiar las necesidades formativas también da lugar a que los managers pongan resistencias organizativas para hacer la formación del tipo "no puedo quedarme con tan poca gente en el departamento". En realidad, es la forma políticamente correcta de decir "no pienso hacer el más mínimo esfuerzo para participar en tus pantomimas". Si no medimos los resultados, si no somos capaces de demostrar la aportación de la formación …

Modelo SCARF: 5 elementos para mejorar tus resultados

Ayer estuve en una jornada que organizaba Aedipe Catalunya en el que Manel Reyes nos habló de neuroliderazgo. Sí, el prefijo neuro predispone a un tostón teórico tremendo, pero lo cierto es que su charla resultó todo lo contrario. Particularmente, me llamó mucho la atención el modelo SCARF. Este modelo explica buena parte de las conductas y motivaciones en base a la actividad de la amígdala y la interpretación que hacemos de los estímulos en función de si los vivimos como amenaza o recompensa. Sabemos que: El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fueran físicas (Liberman & Eisenberger, 2009).La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se reduce si hay una respuesta de amenaza y mejora si hay una respuesta de recompensa (Elliot, 2008).La respuesta de amenaza es más intensa y más frecuente, y ha de ser minimizada en las interacciones sociales (Baumeister et al, 2011). Cuando sentimos una amenaza, se atenúa la par…

Ventajas de la flexibilidad para la empresa

Se habla mucho de la conveniencia de flexibilizar las relaciones laborales. Parece que en ello nos va buena parte del éxito o fracaso de nuestra misión, aunque en ocasiones puede dar la sensación de que en determinadas empresas es más una utopía de los empleados que una realidad que pueda llegar a imponerse a medio plazo.
Las empresas buscan siempre un beneficio económico y las personas son un medio necesario e inevitable para conseguirlo. Cuando las empresas dicen preocuparse por las personas y ponerlas en el centro, lo hacen porque creen que esto las hará más productivas y, por lo tanto, les acabará dando mayores beneficios económicos. Como decía Max Frisch, "pedimos trabajadores y vinieron personas". Así, intentemos ser fríos y calculadores y valoremos qué ventajas tiene como empresa empezar a flexibilizar las relaciones con nuestros empleados:
Dar flexibilidad nos permitirá pedirla. Si cuando un empleado nos pide salir antes por una causa más o menos justificada pero que…

El primer paso para que RRHH tenga valor estratégico

Una de las quejas más habituales de los departamentos de RRHH es la cantidad de proyectos que podrían realizarse y que serían muy positivos para la compañía pero que la Dirección General no ve con buenos ojos, sobre todo cuando hay que realizar una inversión económica importante. 
En muchas ocasiones puede dar la sensación de que no nos escuchan, no nos entienden y no tienen en cuenta nuestras "brillantes" ideas. Obviamente, percibimos esto como algo muy negativo para la compañía (y para nosotros como profesionales).
Pero si lo pensamos bien, es difícil entender a alguien que no habla el mismo idioma y que tiene prioridades diferentes. Muchos departamentos de RRHH basan sus propuestas en percepciones subjetivas, en la intuición que les da la experiencia. Con un poco de suerte, además, pueden presentar algún dato que intente sustentar sus propuestas, pero la Dirección General de una compañía sólo habla de euros. El objetivo último de dirigir una empresa es optimizar la cuent…