RRHH y otras cosas

El pasado 17 de marzo nacía, en el hospital de Sant Pau, mi segunda hija: Paula. Habían pasado 12 días desde la fecha prevista inicialmente. Casi dos semanas larguísimas en las que la desesperación de la madre iba en aumento, mezcla entre la impaciencia por ver a su hija y los síntomas físicos de verse cada vez más pesada y cansada. Durante el tiempo de espera, fuimos tres veces a la sesión de controles (vulgarmente conocidos como correas), en los que las comadronas controlan el ritmo del corazón del bebé y las contracciones. Una de esas sesiones las hizo Teresa, una comadrona suplente que vino de Zaragoza a Barcelona en busca de un puesto estable en el mundo sanitario y que, según nos contó, sólo trabaja a días sueltos cuando la van llamando. Su atención, comprensión y cariño hacía las futuras mamás que estaban en la sesión fueron insuperables. Las otras dos sesiones las hizo Aurora, una mujer de 61 años y que de entrada rompió todos mis esquemas: abrazaba a las madres, hablab...

Vimos hace ya algún tiempo que  nuestro departamento no está en sus mejores momentos de popularidad en la sociedad . La misma crisis económica que a veces nos obliga a transmitir mensajes que no son populares, hace que nuestras direcciones se planteen la necesidad de cualquier cosa que suponga un mínimo gasto a la organización, sobretodo cuando no genera un beneficio directo. Los profesionales de los RRHH sabemos que nuestro salario supone una inversión para el conjunto de la organización, pero ¿todo el mundo lo tiene igual de claro? ¿sabemos cuantificar esa inversión en dinero? ¿nuestro cliente sabe exactamente qué productos ofrecemos? La gran dificultad radica en que nuestro producto es altamente intangible y demostrar el valor real de un producto intangible no siempre es fácil. De todas formas, ¿nos esforzamos en vender bien nuestro producto? ¿Saben nuestras direcciones el dinero que consigue ahorrar RRHH en un periodo de tiempo concreto? La humildad es una de las cualida...

Entre los años 1924 y 1932 en Hawthorne Works, una fábrica situada en las afueras de Chicago, se quiso comprobar si las variaciones en las condiciones de luminosidad del entorno de trabajo afectaban a la productividad. En estos estudios se comprobó que al aumentar la cantidad de luz, la productividad aumentaba, pero sorprendentemente sucedía lo mismo cuando disminuía la luminosidad. Las conclusiones de los estudios llevaron a pensar que el aumento de la productividad no venía por el cambio de iluminación, sino por un incremento en la motivación de los trabajadores al sentirse objetos de estudio. Posteriormente, se han repetido estudios similares en los que se cambiaban aspectos como la limpieza, reubicación de material, etc. En todos los casos, el resultado es similar: aumentamos nuestra productividad cuando sentimos que nos observan. Años más tarde, estos experimentos han sido criticados por su falta de rigurosidad metodológica pero, en cualquier caso, los resultados dan que pensar. ...

La decisión de promocionar a alguien dentro de la organización suele ser una de las más importantes por la repercusión que puede tener a corto, medio y largo plazo a diferentes niveles dentro del área o departamento: productividad, rentabilidad, clima laboral, etc. Ya vimos hace un tiempo este tema , pero vamos a ver algunos aspectos que siempre deberíamos considerar antes de tomar la decisión definitiva: La voluntad del trabajador. Tendemos a pensar que una promoción siempre será bienvenida, pero es posible que no sea así. No todo el mundo desea asumir mayor responsabilidad, distintos horarios o la dificultad de gestionar equipos porque la motivación intrínseca es particular de cada persona . La promoción debería suponer un reto atractivo en todos los casos. La habilidad de gestionar (liderar) equipos. No es lo mismo ser un buen profesional que un buen gestor de equipos. Parece evidente, pero a menudo se decide nombrar jefe/a al mejor trabajador, perdiendo un buen empleado para ga...

Casi todos los manuales de liderazgo hablan de tres estilos dominantes: autoritario, democrático y laissez-fair. Desde siempre se nos ha explicado que el mejor estilo es el democrático, ya que este tipo de líder, guía al grupo y promueve la participación en la toma de decisiones. Por contra, los tipos laissez-fair y autoritarios parecen estilos a evitar por cualquier líder que se precie. Laissez-fair significa "déjalo ser" en francés y, con este estilo, el grupo funciona sin ningún tipo de directriz. Cada trabajador se supone responsable de qué hace y de cómo lo hace, mientras el líder no interviene. El estilo autoritario es el radicalmente opuesto, es decir, el líder dicta qué hacer y cómo hacerlo, sin dar opción a la participación del grupo.  Como ya hemos dicho algunas veces, al líder también le hacen los miembros de su equipo  y es importante que sepa adaptarse a ellos. En ocasiones, el equipo requiere ser liderado de una manera o de otra en función de su experiencia...

Cuando hablamos de escucha activa nos referimos a un acto de generosidad hacia la persona escuchada. Durante el rato que dure la comunicación, debemos olvidarnos de nosotros mismos y pensar sólo en nuestro interlocutor, poniéndonos en su lugar y olvidando nuestros prejuicios. Algo que a priori parece sencillo de conseguir, no lo es cuando lo llevamos a la práctica en nuestro día a día. RRHH trabaja con personas y para entenderlas y comprender sus comportamientos y emociones es necesario escucharlas correctamente. A continuación, detallamos algunos de los errores más habituales que se cometen en el momento de escuchar: No disponemos de suficiente tiempo para dedicar a los problemas de los demás, de forma que intentamos forzar el cierre de la conversación. Esta sensación, lógicamente se traslada a nuestro interlocutor. No elegir el lugar adecuado. Hablar en un entorno lleno de distracciones, ruidos, llamadas de teléfono, etc. La otra persona entenderá que cualquiera de esas dis...

Cuando nos compramos un coche, en el concesionario nos explicarán todas sus características: potencia, prestaciones, extras, etc. Todo está bien clarito, pero hace unos años nadie avisaba de que algunos coches no incluían rueda de repuesto, lo que generaba un enfado monumental de una parte importante de los clientes. Es cierto que podían incluir un kit antipinchazos o una rueda tipo "galleta" pero el comprador esperaba una rueda normal y no la tenía. Nadie había explicado el tipo de rueda de repuesto que llevaba el coche, ni había un compromiso por parte del concesionario de facilitar una rueda estándar, pero el cliente la esperaba. Se trataba de una expectativa implicita. No hay nada más desmotivador que generar a alguien una expectativa que no se llegue a cumplir. Prometer una mejora laboral que no va a llegar nos hace perder toda la confianza. Cuando volvamos a prometer algo, nadie nos va a creer. Es mejor evitar el compromiso si no tenemos la certeza absoluta de no p...