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lunes, 28 de octubre de 2013

RRHH o gestión de... emociones

La resiliencia es la capacidad que posee un individuo frente a las adversidades, para mantenerse en pie de lucha, con dosis de perseverancia, tenacidad, actitud positiva y acciones que permiten avanzar en contra de la corriente y superarse.
Me gusta la palabra. Es difícil de pronunciar y suena muy técnica y profesional. Sin embargo, todo el mundo ha hablado alguna vez de esa capacidad en términos coloquiales: "eres fuerte o no eres fuerte".
Desde siempre, cada individuo reacciona diferente frente a los estímulos externos: algunos toman actitudes positivas, superan los obstáculos con valentía y sacan provecho de ellos, mientras que otros se quedan estancados, enredados en recuerdos negativos durante mucho tiempo. 
Las épocas de vacas gordas quedaron atrás. En el ámbito laboral todo ha cambiado. En RRHH ya no somos palomas, sino halcones y las malas noticias son, desgraciadamente, predominantes en la mayoría de empresas. Sin embargo, frente a esta situación, algunos trabajadores se hunden y otros no. El estímulo es el mismo para todos, pero la manera de interpretarlo e interiorizarlo no. Ahí es donde aparece algo realmente fundamental en la gestión de las personas: las emociones. La interpretación de cada estimulo exterior la hacemos en base a nuestras creencias, expectativas, deseos, es decir, en base a nuestra experiencia anterior y esa es única, personal e intransferible.

Las emociones guían nuestra atención hacia lo que nos interesa o nos preocupa, estableciendo prioridades en nuestro pensamiento. El típico "hay que dejar las preocupaciones en la puerta de entrada" es utópico. La persona es ella y sus emociones y pensamientos. No se pueden desligar, aunque se puede trabajar como afronta cada uno sus preocupaciones.
La misma persona trabajará de formas muy diferentes en función de lo que esté sintiendo en cada momento, por lo que trabajar las emociones es vital para las organizaciones. Es posible que, como personas que somos, creamos que nuestra reacción frente a un mismo estímulo hubiera sido diferente, pero es nuestra obligación entenderlas y trabajarlas.
  • Comunicación: Expliquemos el motivo de nuestras decisiones para que la gente pueda entenderlas (aunque no las acepte). Demos ya hecha la interpretación de cada estímulo negativo.
  • Escucha activa: Intentemos entender lo que preocupa a cada uno de los miembros de nuestros equipos.
  • Bajemos al mundo real: Es imposible gestionar emociones desde el despacho. Hablemos con nuestra gente cada día. Es imprescindible que nos sientan a su lado y que no nos teman.
  • Comprendamos: Lo que para nosotros puede resultar un problema sin importancia, a nuestra gente puede parecerle el un obstáculo insalvable.
  • Apoyemos: No se trata de mimar, sino de cuidar a la persona como tal.

lunes, 14 de octubre de 2013

Cómo matar el compromiso en 11 sencillos pasos

No es fácil de conseguir, pero a veces surge en los equipos algo llamado compromiso. Es más, en contadas ocasiones es real y conseguimos que los empleados se identifiquen con los valores, con la filosofía o con la misión a desempeñar. Veamos, brevemente, unos cuantos consejos para dinamitarlo sutilmente:
  1. No comunique. Desconocer el objetivo final de la tarea a desarrollar hará que sus empleados se conviertan en autómatas sin sentido. Cumplirán sus horarios y harán lo mínimo para evitar reprimendas pero no preguntarán ni cuestionarán nada.
  2. No escuche. Si desconoce lo que motiva a sus empleados, será difícil que se sienta tentado de facilitarlo. Tampoco escuche sus sugerencias de mejora. Así se mostrará como una persona distante y autoritaria. Es importante que todos sepan que es usted el único que manda y tiene cosas interesantes que aportar.
  3. No valore públicamente el trabajo que hacen los miembros de su equipo y haga suyos sus logros. De esta forma todos sabrán que lo bueno es culpa suya.
  4. Reprima públicamente a los empleados cuando se equivoquen (o incluso si es usted quien se ha equivocado). Así todos sabrán que lo malo es culpa de los demás y no suya.
  5. No forme a sus colaboradores. Si aprenden mucho, es posible que venga otro y se los lleve. Mejor tener gente que no quiera nadie.
  6. No sea exigente. Si lo es, puede conseguir la mejora de los suyos con las mismas consecuencias nefastas del punto anterior.
  7. Sea pesimista. No haga que la gente crea que puede hacer cosas. De esta forma no se decepcionarán nunca.
  8. Imponga sus opiniones. Al fin y al cabo, usted es el que más sabe de todo. Si alguien las cuestiona, eleve la voz para hacerle saber que las consecuencias pueden ser nefastas para él/ella.
  9. No sea consecuente entre lo que dice y lo que hace. Usted es el jefe y no tiene que hacerlo porque alguna ventaja hay que tener por ser jefe.
  10. No deje que ningún miembro del equipo tome la iniciativa. Si lo hacen, es posible que ésta sea buena y algún colaborador demuestre que sabe más en algún tema concreto.
  11. Trate a los miembros de su equipo como a niños. Así, conseguirá que se comporten como tal.

martes, 1 de octubre de 2013

Pasión, el motor de la excelencia

El pasado domingo, a las 6,30 de la mañana, sonaba el despertador. No era día de trabajo, pero había quedado con unos amigos para hacer un viaje en coche de una hora aproximadamente para ascender en bicicleta al Turó de l'Home, el pico más alto de Cataluña. 26 kms de dura ascensión para coronar 1.700 metros de altura. Sufrimiento hasta la cima. Al llegar arriba, felicitaciones entre nosotros, un par de fotos y de nuevo en marcha para volver al coche. 

Cuando lo explico, mucha gente me dice cosas del tipo "¡vaya ganas!", "con lo bien que se está en la cama", "hay que tener fuerza de voluntad", etc. Nosotros, en cambio, nos lo pasamos en grande. La diferencia entre los que me ven como un loco y los que no, es la pasión por el deporte o, más concretamente, por la bicicleta. Seguro que muchos preferirían trabajar todo el día a subir el Turó de l'Home en bicicleta, pero nosotros subimos voluntariamente y con muchísima ilusión (estuvimos preparando la ruta durante toda la semana). 

En el trabajo sucede algo similar: Lo que no nos atrae nos supone un duro esfuerzo, mientras que ciertas cosas las hacemos fácilmente e incluso con cierta ilusión. Con algunas tareas sólo disfrutamos cuando las vemos finalizadas, mientras que en otros casos nos sentimos bien mientras las realizamos. Cuando nos estamos bien haciendo algo, le ponemos mayor interés en el desempeño: preguntamos como mejorar, buscamos información adicional, nos formamos, dedicamos más tiempo, etc. Al ponerle mayor interés, cada vez nos hacemos mejores en aquello a lo que le dedicamos más recursos. La pasión genera el impulso de hacer cosas. 

En el trabajo sucede algo similar: Lo que no nos atrae nos supone un duro esfuerzo, mientras que ciertas cosas las hacemos fácilmente e incluso con cierta ilusión. Con algunas tareas sólo disfrutamos cuando las vemos finalizadas, mientras que en otros casos nos sentimos bien mientras las realizamos. Cuando nos estamos bien haciendo algo, le ponemos mayor interés en el desempeño: preguntamos como mejorar, buscamos información adicional, nos formamos, dedicamos más tiempo, etc. Al ponerle mayor interés, cada vez nos hacemos mejores en aquello a lo que le dedicamos más recursos. La pasión genera el impulso de hacer cosas.
El reto de las organizaciones es identificar la pasión de cada uno de sus miembros y aprovecharla. El problema es que la pasión surge de las emociones y son muy individuales. En la identificación surge otra dificultad: saber diferenciar entre pasión y talento. Podemos ser muy hábiles haciendo una tarea sin que nos llene como personas. Sólo hay una manera de identificar la pasión: escuchando a la gente, preguntando por sus gustos, aficiones, expectativas, etc.

El reto de las personas es encontrar su verdadera pasión y convertirla en una profesión. Sólo de esta manera alcanzarán la verdadera felicidad en su trabajo.

Nueve indicadores de la gestión de #RRHH

Uno de los grandes problemas para demostrar la importancia de los departamentos de RRHH es que no producimos un beneficio tangible o eviden...