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miércoles, 21 de diciembre de 2011

Compromiso

Primero un poco de teoría:

El concepto de compromiso laboral se entiende como el vínculo por el cual el trabajador desea permanecer en la organización debido a su motivación implícita.

Meyer y Allen defienden que este compromiso puede ser:
  • Compromiso afectivo (deseo): La identificación psicológica del trabajador con los valores y la filosofía de la empresa. 
  • Compromiso de continuidad (necesidad) El apego es de carácter material. El compromiso depende de la percepción que tiene en relación con lo que se recibe del trabajo.
  • Compromiso normativo (moral): Sentimiento de lealtad a la empresa motivado por presiones culturales o familiares.




Y ahora un poco de aplicación práctica y su problemática:

De los tres modelos explicados, el más frecuente actualmente es el de continuidad. La tendencia al alza de este tipo de compromiso mal entendido se traduce en el absentismo presencial. De hecho, dudo de que la necesidad económica sea compromiso real y tengo claro que es el tipo de relación que las empresas deben evitar. Entonces cabe plantearse ¿qué estamos haciendo por potenciar los otros dos tipos de compromiso? ¿Estamos fomentando un compromiso real de los empleados?

En la relación empresa-empleado, cada una de las partes espera obtener lo máximo entregando lo mínimo posible, pero se da por supuesto que existe buena fe contractual entre las dos partes. Cuando una de las partes da un poquito más es porque espera recibir el equivalente. 

Hasta hace un tiempo, eran los empleados los que eludían cualquier tipo de compromiso con la empresa. Un poco más de sueldo era motivo suficiente para cambiar de trabajo. Ahora, cinco millones de parados son suficientes para que la empresa pida lo que quiera sin ofrecer nada a cambio. En muchas organizaciones se escuchan frases como: "con la que está cayendo y tú no reaccionas", "hay cinco millones de personas esperando a cubrir tu puesto", "si no estás contento, la puerta es muy grande". El resultado de esa actitud empresarial es evidente y muy peligroso. 

Una buena parte de las personas que en tiempos de vacas gordas cambiaban de trabajo por 20 euros más al mes, ahora se encuentran en una situación límite mientras engrosan las listas del paro. Sabiendo que la situación se ha invertido, vayamos con ojo para que no le pase a nuestras empresas lo mismo dentro de un tiempo.

"La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que se debe hacer viene marcada por el Compromiso del Empleado 



miércoles, 7 de diciembre de 2011

¡Deja de lamentarte y despierta de una vez!

Por mucho que te empeñes, nadie nos va a sacar de ningún sitio. Si te quedas esperando que alguien te rescate, acabarás hundiéndote sin remedio. 

Si olvidaste que los bancos no son ONGs y que su principal objetivo es ganar dinero, te equivocaste. A ellos les da igual que aceptases voluntariamente una hipoteca que ahora no puedes pagar. Deja de mentirte: la culpa es tuya.

Ganar dinero también era el objetivo de las inmobiliarias y las constructoras. Ellos vendían un producto y muchos compramos. Les interesaba vender el piso más caro primero y todos lo sabíamos.  No eran nuestros papis para decirnos hasta donde podíamos llegar. Esa era una valoración que debíamos hacer nosotros.



Si crees que Rajoy nos sacará de este follón, puedes esperar sentado. No entraré en valoraciones políticas, pero ¿qué capacidad de decisión crees que tiene un presidente del gobierno cuando no hay un duro en caja? No queda otra que bajarse los pantalones y aceptar la ayuda interesada de quien pueda aportar algo de liquidez. Como mucho, es posible que deje de poner palos a las ruedas de los que luchan por salir, pero no creo que pueda hacer milagros.

Por si eres de los que crees que los culpables de todo esto son los empresarios, todavía lo tienes peor. Tus dos opciones serán unirte a ellos y abrir una empresa propia o aceptar que no son tan malos y trabajar para uno de ellos.

Cuanto antes entiendas que sistema socioeconómico global ya no volverá a ser como era, más cerca estarás de superar todo esto. Los chavales de 18 años que dejaron sus estudios y no tienen experiencia en ningún sector profesional, ya no podrán comprarse un BMW nuevo cada dos años. Deja de buscar culpables y acepta que los años de bonanza que vivimos ya no volverán. 

Planteate la siguiente pregunta: ¿Cuántos buenos profesionales conoces que estén en paro desde hace bastante tiempo? Posiblemente podrían cobrar más, tener unas tareas más interesantes o un horario mejor, pero ¿están en paro? Si la respuesta a esta pregunta es que sólo te conoces a ti, deberías sacar una conclusión urgente y ponerte manos a la obra.

Ahora, tú decides.

martes, 29 de noviembre de 2011

Si son personas, ¿por qué les llamamos recursos?

Según la Real Academia Española, recursos son el conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una empresa. Siendo puristas, desde el punto de vista del lenguaje, el término recurso humano no va desencaminado. La empresa nos contrata para llevar a cabo unos objetivos. Sin embargo, me cuesta creer que a alguien le guste verse como un "elemento disponible".

Estamos de acuerdo en que desde los departamentos de RRHH debemos tratar a los empleados como lo que son: personas. Es importante saber diferenciar entre el tratamiento que da la empresa a los recursos materiales y a las personas que forman parte de su organización. Todavía me sorprendo al ver como algunas personas recurren a nombres muy extraños para hablar de puestos de trabajo que todos conocemos sobradamente, pero los departamentos que trabajan por y para las personas se siguen llamando RECURSOS humanos.



La palabra "recursos" no da opción a la individualidad y puede dar a entender que todos los que forman parte de una empresa van a ser tratados de la misma manera, sin tener en cuenta sus diferencias individuales. Precisamente en esa diferenciación es donde reside buena parte de la riqueza del conjunto. 

Sabemos que cuando tomamos decisiones para motivar a un grupo, casi siempre habrá alguien que se queje de la decisión que hemos tomado. Esto se produce porque las necesidades y las expectativas de cada persona son diferentes. Gestionar la diferencia se hace más complicado a medida que aumentamos el número de personas, pero es importante asumir ese reto.

Estamos en medio de tiempos difíciles, de replantearnos cosas, de muchos cambios. Nuestra gente necesita saber que es importante. Empecemos a olvidarnos del nombre que pone en la puerta de nuestro departamento y rebauticemos nuestra tarea. ¿Qué os parece "departamento de personas"? ¿"departamento de gestión de personas"?... Demos vueltas al nombre mientras dejamos claro que trabajamos con personas y que esa es la belleza de nuestra profesión.

viernes, 11 de noviembre de 2011

Cambiar ya no es una opción, pero hacerlo mal puede ser un suicidio

Vivimos en una época de cambio. La revolución tecnológica, la crisis económica, nuevos valores sociales o simplemente "porque mola". Tendemos a asociar la idea de cambio con la de progreso, y aunque esto no sea necesariamente así, es evidente que para evolucionar, debemos cambiar en mayor o menor medida. De hecho, el cambio empresarial es inevitable porque las personas cambian y las empresas están formadas por personas. Sin embargo, trabajar para planificar los cambios conlleva dificultades y riesgos. El primer problema para implantar cambios suelen ser los propios afectados por el cambio. Los empleados suelen quejarse porque llevan muchos años desarrollando las mismas tareas. Sin embargo, cuando se les propone un simple cambio de actividad, su respuesta suele ser negativa. No nos engañemos, los cambios nos aterran.  Nos gusta nuestra rutina aunque la critiquemos. Si algo ha funcionado durante años, ¿para qué tocarlo?.Sencillamente porque todo es mejorable y porque la sociedad, el mercado y las personas evolucionan y no demandan siempre lo mismo. No cambiar supone quedarse fuera del juego.






A grandes rasgos, las fases del cambio organizacional son:

  1. Detectar la necesidad del cambio. Mejor si en este punto somos proactivos y no reactivos. En ocasiones, será vital ser ágiles en la implantación del cambio. A mayor tamaño y mayor jerarquía, peor será la capacidad de la organización para modificar cosas.
  2. Diagnóstico de la situación. Es importante identificar todas las fuentes de información.
  3. Planificación del cambio. Debe quedar claro cual será la secuencia de actuación y las personas responsables de esas actuaciones. Será positivo el consenso con las partes implicadas. Si una persona participa en una decisión es difícil que posteriormente no se implique para que las cosas salgan bien.
  4. Dotar a las partes implicadas de los recursos necesarios para el cambio. En muchas ocasiones bastará con formar o informar correctamente. La formación es un elemento esencial para afrontar nuevas situaciones laborales.
  5. Implantación del cambio. En este punto será importante comunicar con claridad y sinceridad. La comunicación es el mejor aliado para combatir el miedo inicial. Si no se produce una información formal, la comunicación informal se pondrá en marcha generando todo tipo de rumores.
  6. Evaluación y control del cambio. Para ello, los cambios deben perseguir unos objetivos claros y medibles.
  7. Rectificar si es necesario. Muchas organizaciones no se mueven por temor a este punto. Sin riesgo no hay cambio. ¿Qué es lo peor que puede pasar si nos equivocamos? Posiblemente este sea el punto más importante de todos porque, en la práctica, a todos nos cuesta admitir que nos hemos equivocado.

A estas alturas de la película, cambiar ya no es una opción, pero hacerlo mal puede ser un suicidio.

sábado, 29 de octubre de 2011

Discurso de Steve Jobs

Nunca he sido simpatizante de Apple. Ni tengo Iphone, ni Mac, ni Ipad, ni nada con una manzana dibujada en su parte posterior. Sin embargo, ante este discurso, me quito el sombrero:


martes, 25 de octubre de 2011

¿Alguien se acuerda de la gestión del talento?

Hace unos años los departamentos de RRHH hablaban de gestión del talento. Atraer y retener el talento era casi una obsesión, llegando a creer que las empresas con mayor talento eran las que tenían más éxito. Incluso se generó un nuevo oficio y se le puso un nombre curioso: el headhunter (su función me parece muy válida, pero me gustaría mucho más otro nombre). Sin embargo esta idea se quedó en creencia. No he visto ningún estudio en el que se demuestre una correlación entre el talento y los beneficios netos de la organización. Buscar esta correlación supone afrontar la dificultad de medir algo tan intangible como el talento. Es más, ¿qué es el talento?. ¿Seguro que todos daríamos la misma respuesta? Según la RAE el talento es "la inteligencia o aptitud para una determinada ocupación". ¿Vale la pena todo el esfuerzo realizado para retener a personas que sencillamente son aptas para hacer su trabajo? Como tantas otras veces, desde los departamentos de RRHH, nos estuvimos dedicando a trabajar en algo que no es medible y que no puede demostrar sus resultados.



Hoy por hoy, la obsesión de los departamentos de RRHH es reducir gastos. Si los beneficios bajan, la única forma de seguir vivos es reduciendo los gastos. Del talento sólo nos acordamos al analizar los gastos de personal que tiene nuestra empresa. Ahora, mirando los números, nos damos cuenta de lo caro que sale el talento. ¿Qué nos ha aportado? No tenemos una respuesta clara, pero conseguir resultados cuando las vacas eran gordas quizás no tiene demasiado mérito. Ahora, cuando las vacas son flacas, todas las empresas notan los efectos de la crisis en su cuenta de resultados. Entonces, ¿para qué ha servido retener tanto talento? Si invertimos en algo que nos da resultados cuando todo el mundo los obtiene y no los mantiene cuando el resto de empresas dejan de tenerlos, estamos tirando dinero.

Retomando la definición de la RAE, llamemos a las cosas por su nombre. Hablar de "gestión del talento" da caché y glamour, pero si hablamos de personas aptas, responsables y motivadas, seguramente seremos más prácticos y útiles para nuestra organización. 

jueves, 6 de octubre de 2011

La cultura del esfuerzo

Dice Marc Vidal que somos un país que vive la cultura del subsidio. Esto nos ha acostumbrado a no tener que hacer nada para conseguirlo todo. No hace muchos años, cualquier trabajador podía abandonar su empresa sin ningún temor porque sabía que al día siguiente estaría trabajando en otro lugar (posiblemente cobrando más). Si quería tener un buen coche o una buena casa, sólo debía acudir al banco y pedir un préstamo. Esta situación nos ha convertido en personas con muchos derechos y pocas obligaciones. Ahora, cuando esa situación ha terminado, exigimos que se nos mantenga el mismo nivel de vida. Ahora culpamos a los bancos (entidades privadas con ánimo de lucro) porque nos prestaron un dinero que nosotros les pedimos, culpamos a los políticos porque, tras darnos subvenciones por todo de manera injustificada, se han quedado con la caja vacía, culpamos a nuestros empresarios porque no quieren trabajar sin obtener beneficios y cierran sus empresas. La culpa es de todo el mundo menos nuestra.

En cualquier caso, la situación ha cambiado y ahora nos toca vivir una época antagónica. Ya nadie nos va a regalar nada y todo lo que tengamos vamos a tener que ganarlo. En las empresas, más que nunca, se mide la productividad real y se analiza la rentabilidad de cada puesto de trabajo. Puede que esta situación no nos guste porque estamos mal acostumbrados, pero yo creo que es lo que debería haber sucedido desde siempre. 


El esfuerzo que dedicamos a las cosas es proporcional a la recompensa que esperamos recibir y esa expectativa es subjetiva. Por ejemplo, una persona puede estar decidida a formarse continuamente para crecer en su trabajo mientras su compañero considera que es mejor dedicar su tiempo a otro tipo de actividades. Las dos opciones son igual de válidas. El problema puede llegar cuando el primero promocione y el segundo se sienta decepcionado porque no le han promocionado a él. 

No existe la recompensa sin un esfuerzo previo pero, si existiera, no la valoraríamos. Debemos meditar detenidamente sobre cuales son nuestros objetivos profesionales y personales y que cantidad de esfuerzo estamos dispuestos a realizar para conseguirlos. Se acabó la época en que nuestras expectativas se cubrían solas.

Nuestra recompensa se encuentra en el esfuerzo y no en el resultado. Un esfuerzo total es una victoria completa. Mahatma Gandhi (1869-1948) Político y pensador indio.

viernes, 23 de septiembre de 2011

Estabilidad vs. zona de confort

Hace unos años, en mi etapa como técnico de selección, podía comprobar día tras día como los candidatos no valoraban para nada la estabilidad. En muchas ocasiones me encontré con personas que rechazaban una contratación estable por un contrato de ETT con iguales condiciones económicas. Hoy por hoy, esa situación es radicalmente diferente y la estabilidad es una de las variables más valoradas a la hora de elegir un trabajo.

La estabilidad tiene cosas buenas y cosas menos buenas. Lo que me preocupa es la sensación de que mucha gente confunde "estabilidad" con "zona de confort". Según la RAE estable es que permanece en un lugar durante mucho tiempo. En cambio, según la wikipedia, entendemos por zona de confort el conjunto de límites que, sutilmente, la persona acaba por confundir con el marco de su íntima existencia.


La estabilidad nos aporta la tranquilidad de saber que cobraremos a final de mes y que no tendremos que preocuparnos por el pago de la hipoteca. Si sentimos que nuestro trabajo es estable, tampoco tendremos que soportar la ansiedad de pensar que en cualquier momento podemos pasar a engrosar un poco más las listas del paro. En general, supone la tranquilidad de saber que no tendremos problemas para seguir llevando el estilo de vida que llevamos. Por lo tanto, la estabilidad estaría más ligada con la vida personal.

En cambio, la zona de confort está más relacionada con el ámbito laboral. Debo aclarar que no me gusta el término "zona de confort" porque presupone que la persona que se encuentra en ella está confortable. Mucha gente acomodada en ese estado no sólo no se siente confortable, sino que sufre muchísimo. Abandonar la zona de confort es una cuestión de actitud.

Quedarse en la zona de confort supone mayor comodidad y algunos peligros:

  • En un momento de crisis como el actual, con entornos laborales muy cambiantes, quedarse en la zona de confort puede suponer poner en peligro nuestro propio puesto de trabajo. 
  • Estancamiento profesional. Haciendo lo de siempre no aprendemos. No estar atento a los cambios no sólo hará que no mejoremos como profesionales, sino que además podemos quedarnos desfasados.
  • Insatisfacción. En la zona de confort no se progresa. No superar ningún reto hará que nuestra autoestima no reciba ningún refuerzo.

Hay gente que confunde salir de la zona de confort con trabajar más horas. No se trata de trabajar más, sino de atreverse a asumir nuevos retos con valentía y sin temor a equivocarnos. Sólo de esa manera se progresa profesional y personalmente.


lunes, 12 de septiembre de 2011

Estar o no estar en redes sociales ya no es la cuestión

Si todavía nos estamos planteando si es conveniente estar en redes sociales, vamos tarde. Porque desde RRHH siempre hemos defendido la importancia de la comunicación en las empresas debemos entender que las formas de comunicación han cambiado y que además nos facilitan las cosas. Siempre nos ha preocupado ser accesibles para nuestras plantillas y ahora podemos serlo sin limitaciones geográficas o temporales. Un porcentaje elevado de nuestras plantillas está en redes sociales y eso es algo que no podemos controlar. Nosotros mismos seguramente tendremos un perfil de Facebook que sólo utilizamos para relacionarnos con amigos y familia. ¿Por qué no aprovechar ese potencial? ¿Realmente estamos preparados para ello?



Posiblemente no. Si predicamos que queremos ser cercanos pero nos asusta serlo por si nos dan alguna opinión incómoda, nuestro sitio no son las redes sociales. Pero si estamos abiertos a escuchar lo que quieran decirnos, las redes sociales nos aportarán las siguientes ventajas:


  • Reclutamiento 2.0: Muy útil especialmente en posiciones de perfiles medios y altos.
  • Comunicación interna: Rápida, clara, transparente y con posibilidades reales de interacción. Podremos comunicar lo que queramos asegurando que el mismo mensaje llega a todo el mundo.
  • Participación de la plantilla: Todos los trabajadores podrán aportar ideas, de manera que se sentirán más identificados y escuchados. Por otro lado, nosotros podremos sacar petróleo de esas ideas.
  • Generación de conocimiento: En la red existen artículos, blogs y noticias que pueden ser de interés para la colectividad. Si una persona los encuentra y los comparte, estará generando conocimiento.
  • Conocimiento de la organización: En empresas medianas y grandes no todo el mundo conoce a todos sus compañeros. Participar en redes sociales ayuda a conocer a los compañeros, a saber lo que hacen y genera orgullo de pertenencia. 



miércoles, 31 de agosto de 2011

El peligro de considerar sólo criterios económicos a corto plazo

Hace sólo unos años, los departamentos de RRHH centraban buena parte de sus esfuerzos en motivar a su personal. La retención de talento no era una preocupación, era una obsesión. Esa situación nos llevó a pensar que, mimando a nuestras plantillas, nos serían fieles por el resto de sus vidas. En esos tiempos, hablábamos de los trabajadores como "clientes internos". ¿Os acordáis? El tiempo ha demostrado que nos equivocamos. Los profesionales trabajamos por dinero y cuando otra empresa nos pagaba más (en muchas ocasiones demasiado) nos marchábamos. Esta situación parece ya muy lejana y casi olvidada, pero de eso hace unos cuatro años.

Hoy en día nuestra obsesión es reducir costes. Los cambios socioeconómicos nos han llevado a pensar en el corto plazo para sobrevivir y eso supone una postura totalmente opuesta a la que teníamos anteriormente. Es posible que la supervivencia no nos deje elección en algunos casos, pero no en todos. Además, debemos plantearnos si estamos recortando donde verdaderamente tenemos que recortar. El trabajador no sólo ha dejado de ser un cliente interno sino que ahora creemos que debe entenderlo todo sin darle demasiadas explicaciones. Esta situación está generando trabajadores insatisfechos y desilusionados.



Es un momento de decisiones importantes y delicadas que sabemos de antemano que van a dejar a un porcentaje importante de plantilla descontenta, pero si no nos preocupamos de minimizar esa insatisfacción, de dedicar un tiempo a explicar los motivos de cada decisión, el porcentaje de insatisfechos crecerá enormemente y hoy en día los trabajadores insatisfechos suponen un problema grave porque, en muchos casos, no pueden abandonar la empresa. Seguirán cobrando a final de mes pero su productividad será muy inferior, repercutiendo directamente en la rentabilidad de los procesos.

viernes, 19 de agosto de 2011

La importancia de la formación según Leopoldo Abadía


Hoy os dejo una reflexión del gran Leopoldo Abadía que se puede aplicar también al mundo de los recursos humanos.

En muchas de mis conferencias, se levantaba una señora (esto es pregunta de señoras) y decía esa frase que me a mí me hace tanta gracia: "¿qué mundo les vamos a dejar a nuestros hijos?"
Ahora, como me ven mayor y ven que mis hijos ya están crecidos y que se manejan bien por el mundo, me suelen decir "qué mundo les vamos a dejar a nuestros nietos?"
Yo suelo tener una contestación, de la que cada vez estoy más convencido:
"y a mí, qué me importa?!"
Quizá suena un poco mal, pero es que, realmente, me importa muy poco.


Yo era hijo único. Ahora, cuando me reúno con los otros 64 miembros de mi familia directa, pienso lo que dirían mis padres, si me vieran, porque de 1 a 65 hay mucha gente. Por lo menos, 64.
Mis padres fueron un modelo para mí. Se preocuparon mucho por mis cosas, me animaron a estudiar fuera de casa (cosa fundamental, de la que hablaré otro día, que te ayuda a quitarte la boina y a descubrir que hay otros mundos fuera de tu pueblo, de tu calle y de tu piso), se volcaron para que fuera feliz. Y me exigieron mucho.
¿Pero qué mundo me dejaron? Pues mirad, me dejaron:
1. La guerra civil española.
2. La segunda guerra mundial.
3. Las dos bombas atómicas
4. Corea
5. Vietnam
6. Los Balcanes
7. Afganistán
8. Irak
9. Internet.
10. La globalización
Y no sigo, porque ésta es la lista que me ha salido de un tirón, sin pensar. Si pienso un poco, escribo un libro...
¿Vosotros creéis que mis padres pensaban en el mundo que me iban a dejar? ¡Si no se lo podían imaginar!
LO QUE SÍ HICIERON FUE ALGO QUE NUNCA LES AGRADECERÉ BASTANTE: INTENTAR DARME UNA MUY BUENA FORMACIÓN. SI NO LA ADQUIRÍ, FUE CULPA MÍA.
Eso es lo que yo quiero dejar a mis hijos, porque si me pongo a pensar en lo que va a pasar en el futuro, me entrará la depre y además, no servirá para nada, porque no les ayudaré en lo más mínimo.
A mí me gustaría que mis hijos y los hijos de ese señor que me ha escrito y los tuyos y los de los demás, fuesen gente responsable, sana, de mirada limpia, honrados, no murmuradores, sinceros, leales. Lo que por ahí se llama "buena gente". Porque si son buena gente harán un mundo bueno. Y harán negocios sanos. Y, si son capitalistas, demostrarán con sus hechos que el capitalismo es sano. (Si son mala gente, demostrarán con sus hechos que el capitalismo es sano, pero que ellos son unos sinvergüenzas.)
Por tanto, menos preocuparse por los hijos y más darles una buena formación:
que sepan distinguir el bien del mal,
que no digan que todo vale,
que piensen en los demás,
que sean generosos. . . .
En estos puntos suspensivos podéis poner todas las cosas buenas que se os ocurran.
Al acabar una conferencia la semana pasada, se me acercó una señora joven con dos hijos pequeños. Como también aquel día me habían preguntado lo del mundo que les vamos a dejar a nuestros hijos,ella me dijo que le preocupaba mucho qué hijos íbamos a dejar a este mundo. A la señora joven le sobraba sabiduría, y me hizo pensar. Y volví a darme cuenta de la importancia de los padres. Porque es fácil eso de pensar en el mundo, en el futuro, en lo mal que está todo, pero mientras los padres no se den cuenta de que los hijos son cosa suya y de que si salen bien, la responsabilidad es un 97% suya y si salen mal, también, no arreglaremos las cosas. Y el Gobierno y las Autonomías se agotarán haciendo Planes de Educación, quitando la asignatura de Filosofía y volviéndola a poner, añadiendo la asignatura de Historia de mi pueblo (por aquello de pensar en grande) o quitándola, diciendo que hay que saber inglés y todas estas cosas. Pero lo fundamental es lo otro: los padres. 
Ya sé que todos tienen mucho trabajo,
que las cosas ya no son como antes,
que el padre y la madre llegan cansados a casa,
que mientras llegan, los hijos ven la tele basura, 
que lo de la libertad es lo que se lleva,
que la autoridad de los padres es cosa del siglo pasado.
Lo sé todo. TODO. Pero no vaya a ser que como lo sabemos todo, no hagamos NADA.


Leopoldo Abadía

jueves, 28 de julio de 2011

Conciliación laboral y otras mentiras

Hace unos años asistí a unas jornadas sobre conciliación laboral y familiar organizadas por el Ayuntamiento de Sabadell. Las ponencias iban a cargo de los responsables de RRHH de una conocida Caja de Ahorros catalana, una cooperativa de librería y papelería y una empresa metalúrgica. Escuchando a los dos primeros todo parecía idílico: las trabajadoras (todos admitían que el sexo femenino se acoge de manera más numerosa a este tipo de medidas) podían trabajar en horario matinal sin ningún problema y eso hacía que pudieran ir a recoger a sus hijos a la guardería sin ningún inconveniente. La visión del problema por parte del responsable de RRHH de la metalúrgica fue bien diferente. Una caja de ahorros abre sus oficinas a las 8 y las cierra a las 14. En el almacén de una cooperativa de la trabajadora puede hacer un horario matinal que se adapta a sus necesidades. Sin embargo, la industria metalúrgica trabajaba en tres turnos de 8 horas para mantener la producción en funcionamiento de forma constante. De esta manera, a priori, con 3 turnos horarios sería suficiente. En la conferencia, el responsable de RRHH de la empresa admitió que tenían más de 42 horarios diferentes, casi todos concentrados en el turno de mañana, lo que dificultaba mucho la cobertura de los turnos de tarde y noche sin incrementar la plantilla.



Han quedado muy atrás los tiempos en los que el padre de familia trabajaba fuera de casa y aportaba el dinero mientras su esposa cuidaba de los hijos y la casa. La incorporación de la mujer al mercado laboral supone un cambio social importantísimo y un avance enorme en materia de igualdad. Sin embargo, actualmente, muchas empresas tienen verdaderos problemas para dar respuesta a esta demanda social y, no nos engañemos, muchas veces repercute directamente sobre la productividad. Ambas partes responden a esta situación de la misma manera: "¿y qué quieres que haga?". Los padres no tienen forma de educar a sus hijos si no están con ellos y la empresa no encuentra la fórmula para gestionar la cobertura de horarios por parte de sus plantillas. Varias sentencias demuestran que la norma tiende  proteger el cuidado de los menores (como es lógico), pero esto supone un reto más para los departamentos de RRHH.

Me escandaliza ver como muchas noticias, artículos o blogs venden la conciliación laboral como una situación con la que se incrementan la productividad y la motivación de las plantillas. Es posible que esto ocurra en algún caso, pero no en la mayoría. Hoy por hoy, la conciliación de la vida laboral y familiar sigue siendo un problema para muchas empresas y muchas familias. Negarlo no va a ayudar a solucionarlo.

Por cierto, ¿cuántos padres encuentran plaza en la guardería pública?

viernes, 15 de julio de 2011

Cuando despedir es casi un delito

El pasado sábado salí con unos amigos a tomar algo a una terraza. Al rato de estar sentados se presentó un chico con una presencia "poco cuidada". Saludó con un "hola" y empezamos a pedir. Al cabo de un rato se presentó con las bebidas en una bandeja que aguantaba con las dos manos. Apoyó la bandeja en la mesa y, sin darse cuenta de que la mesa estaba llena de migas de pan, empezó a pasar las bebidas al cliente que estaba sentado a su lado para que las pasara al resto de personas. Evidentemente, para pagar tuvimos que entrar dentro del local a pedir la cuenta, ya que el chico no volvió a aparecer por la terraza.

No es mi intención culpabilizar a la persona que nos atendió porque supongo que su jefe es consciente de las aptitudes que tiene para trabajar como camarero. Sin embargo, mientras prestaba atención a su servicio no dejaba de preguntarme ¿no habrá camareros más preparados buscando trabajo?



De la misma manera que como no voy a volver al mismo bar porque creo que el servicio que recibí deja mucho que desear, el empresario debe ser exigente con su plantilla. Evidentemente debe facilitar la profesionalidad de todas las formas posibles, pero si las actitudes del personal no son las correctas ¿qué motivos le obligan a mantener a un trabajador poco cualificado en plantilla? No despedir al personal poco profesional o con actitudes poco apropiadas penalizan a la empresa, a la sociedad (en un contexto de crisis el país necesita empresas productivas y competitivas que generen riqueza) y al trabajador cualificado y con ganas que está en paro y dispuesto a asumir ese puesto.

Despedir a un trabajador debe ser algo muy meditado. Debemos estar seguros de que no hay ninguna manera de corregir la situación, pero si llegamos a la conclusión de que el despido es la única vía de escape porque el trabajador no muestra ningún interés en mejorar, debemos hacerlo. De lo contrario, estaremos penalizando seriamente la competitividad de nuestra empresa. En según que casos, cueste lo que cueste la indemnización, la empresa estará realizando una inversión.

De todos modos, es necesario que nos recordemos a nosotros mismos que tras todos los casos de inadaptación que acaban en despido, hay un error de gestión de recursos humanos: selección equivocada, no se ha motivado, no se han cumplido las expectativas, no se ha dado la formación necesaria, etc. La mejora continua parte de la autocrítica constante.

viernes, 1 de julio de 2011

Justicia vs. equidad

A las direcciones de las empresas, a los mandos intermedios y, por supuesto, a los profesionales de los RRHH se nos presupone un trato equitativo y justo de toda la plantilla. Algo que parece tan evidente, es complicado de cuestionar, pero ¿significa lo mismo justicia que equidad?

Supongamos el ejemplo de dos trabajadores de una empresa:
Pepito es el prototipo de trabajador ejemplar. Siempre ofrece una mentalidad positiva, está dispuesto a ayudar a cualquier compañero, sus resultados superan frecuentemente las expectativas de su jefe, etc. Por otro lado, Manolito es un trabajador cumplidor pero poco más. Su mentalidad es pesimista, frecuentemente pone reparos a las órdenes que recibe, se limita a hacer lo justito y no aporta nada al grupo.

En este caso, ser equitativo supone que Pepito y Manolito deben recibir el mismo trato por parte de la empresa en todos los aspectos, es decir, deben tener un salario similar, una promoción parecida, un trato por parte de sus superiores lo más igual posible, etc. ¿Sería esto justo? Evidentemente no.



Es importante diferenciar entre justicia y equidad, porque muchas empresas aplican el "café para todos" con la finalidad de ahorrarse problemas sociales. El que más aporta debe recibir más y el que menos aporta debe recibir lo justo. En el caso contrario, nuestros "Pepitos" se desmotivarán al ver que no se compensan sus esfuerzos y los "Manolitos" entenderán que su posición es la más inteligente (con menos trabajo obtengo lo mismo). Por lo tanto, si confundimos justicia con equidad, conseguiremos que la productividad de nuestra empresa se resienta gravemente.

lunes, 20 de junio de 2011

Plan de acogida. El primer paso de una buena relación

Es cierto que la incorporación de personas a nuestras organizaciones ha pasado a ocupar un lugar mucho más esporádico. No contratamos tanto como antes, pero en un contexto de recorte de recursos, es importante acertar el tiro y asegurar el éxito de nuestros procesos de selección. Considerando el esfuerzo de tiempo y recursos que supone un proceso de selección, parece paradójico descuidar la integración de los nuevos colaboradores, teniendo en cuenta que es precisamente la primera etapa de su incorporación en la organización una de las más importantes en su proceso de socialización, debido a que:
  • la persona se encuentra especialmente flexible y receptiva a todo lo nuevo 
  • la gran influencia que tiene esta primera etapa y cómo ésta condicionará su comportamiento futuro.

Es, por lo tanto, muy importante que en las organizaciones se ponga en práctica un plan de acogida que recoja los temores, expectativas, dudas del nuevo miembro, ya que ello facilitará la integración y permitirá reconducir aquellas situaciones que en un futuro podrían generar su salida de la organización.



Podemos definir plan de acogida como la planificación de la toma de contacto y seguimiento, en la interacción de una organización con sus miembros.

La mayoría de las empresas aseguran tener un plan de acogida, cuando en realidad el único elemento planificado de acogida es la entrega en mano del Manual de Bienvenida, donde se plasman los procedimientos burocráticos, organigrama, normas, etc. A partir de ahí se hacen las presentaciones oficiales: jefe-recién llegado. El éxito de adaptación dependerá, en buena medida, del énfasis que, voluntariamente, realice el jefe inmediato del nuevo colaborador.

Si dejamos el proceso de integración al azar, no podemos comprobar si el nuevo miembro está entendiendo:
  • en qué consiste el negocio,
  • cuáles son sus objetivos,
  • qué expectativas tiene la empresa sobre él y
  • si la empresa está cumpliendo con las suyas.

A menudo se pierden profesionales, echando las culpas a una mala selección, cuando en realidad el problema principal ha sido la falta de feed-back y adecuación de expectativas, que se podrían haber controlado si se hubiese aplicado un plan de acogida de manera sistemática.

Los objetivos de un plan de acogida son:
  • Ayudar en el proceso de integración.
  • Reducir el tiempo necesario para llegar al grado de autonomía adecuado.
  • Ofrecer medios para que pueda conocer y compartir los valores y objetivos de la organización.
  • Ayudar a reducir los miedos en el proceso de mutuo conocimiento: organización-nuevo miembro.
  • Estructurar y planificar la incorporación del personal.

A pesar de que el plan de acogida debe ser personalizado a las necesidades de cada organización, podemos establecer unos puntos básicos que debe recoger:
  • La presentación de la organización: historia, estructura, estilo de funcionamiento, misión, visión, cultura y valores.
  • Organigrama: ¿quién hace qué? Debe hacerse especial énfasis en aquellas áreas con las que más deba relacionarse la persona recién llegada.
  • Repertorio de las actividades productivas y de los productos fabricados o servicios ofertados
  • Política general de la empresa: promoción, formación, etc.
  • Reglamento de régimen interno y consignas de seguridad
  • Política social: servicios sociales, ayudas, actividades sociales como club, mutualidades, etc.

jueves, 2 de junio de 2011

Guardiola no me sirve como ejemplo de líder

Lo primero que debo admitir es que soy perico de corazón y es posible que no sea del todo objetivo. Ya puestos, aprovecho para felicitar a todos los culés por los éxitos deportivos conseguidos y por la manera de conseguirlos. Creo que es indiscutible que el equipo azulgrana ha alcanzado la excelencia futbolística.



Todos los éxitos deportivos conseguidos por el equipo de Guardiola ha generado que muchos artículos, blogs o cursos de formación le pongan como ejemplo de líder. Incluso existen libros que hablan de este fenómeno. No voy a cuestionar el método Guardiola y admito que ejerce como líder positivo de su grupo de trabajo. Sus éxitos deportivos le avalan y hacen que su gestión sea incuestionable, pero me pregunto si sirve de algo ponerle como ejemplo de liderazgo en una empresa "normal". Analicemos algunas diferencias entre el Barça y una empresa "normal":
  • Todos sus empleados tienen un contrato temporal y una vida profesional muy corta.
  • Una gran mayoría de los empleados trabajan 3 ó 4 horas al día.
  • Su presupuesto le permite contar siempre con los mejores profesionales del mercado.
  • Todos los empleados tienen salarios muy superiores a la media salarial del país.
  • A todos los empleados les apasiona su trabajo.
Todos estos factores hacen que los jefes de mi organización perciban el estilo de Guardiola como un modelo de liderazgo demasiado alejado de su realidad. 
    Por otro lado, me parece arriesgado poner a una persona que no conozco suficiente como ejemplo a seguir del liderazgo que deseo en mi organización. En realidad, nunca he estado dentro del vestuario del Barça y no se que relaciones humanas se dan en él. Debo fiarme de lo que leo en prensa y, sinceramente, cada vez me fío menos de según que medios. Tampoco tengo claro como gestiona el Sr. Guardiola las situaciones difíciles porque, afortunadamente para él, su equipo sólo ha vivido grandes triunfos. Todos sus defensores como modelo de liderazgo le atribuyen una serie de cualidades que, en realidad, la mayoría de mortales desconocemos porque no formamos parte de su equipo ni estamos cerca de él. Muchos se basan, sencillamente, en comentarios de ruedas de prensa. El liderazgo, va mucho más allá, se trabaja en el día a día.

    Por último, muchos de los que resaltan el estilo de Guardiola ignoran a su equipo. ¿Conseguiría los mismos éxitos deportivos si entrenase a la plantilla del Getafe, el Mallorca o el Espanyol (con todos mis respetos hacia la plantilla de estos equipos)? Cada vez se me hace más difícil separar "líder" y "equipo" cuando analizamos el éxito.

    Los profesionales de los RRHH debemos ser más rigurosos y metódicos en nuestro trabajo. No discuto en este post la valía profesional de Guardiola como entrenador de fútbol, sino la conveniencia de ponerle como ejemplo de liderazgo delante de jefes que madrugan cada día para gestionar equipos de personas que tienen como principal preocupación llegar a final de mes.

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