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lunes, 28 de febrero de 2011

¿Quién selecciona al jefe?

Si buscamos en Google "selección de personal" encontraremos 488.000 resultados divididos, principalmente, en dos grandes conjuntos: empresas de selección que ofertan sus servicios para nuevas contrataciones y páginas que explican como desarrollar un proceso de selección de forma más o menos acertada. En cualquier caso, un porcentaje elevadísimo de esos 488.000 resultados nos hablarán de la selección inicial que se realiza antes de incorporar a alguien a nuestra empresa.

He trabajado bastante tiempo en un departamento de selección, por lo que sobra que hable de la importancia que tiene este proceso para mi: ahorra costes innecesarios, contribuye a generar buen clima de trabajo, ayuda a la adaptación de la nueva incorporación a la cultura de empresa, disminuye los accidentes de trabajo, etc.


Sin embargo, una mala selección interna en el momento de promocionar a un trabajador puede multiplicar la importancia de este proceso por el número de trabajadores que vayan a estar bajo la supervisión del nuevo responsable. Un mal jefe/líder puede echar al traste la productividad de un departamento entero independientemente de la profesionalidad de sus integrantes. Con un mal jefe, los buenos profesionales acabarán marchando a la competencia, mientras los malos profesionales aguantarán porque no encuentran nada fuera de la empresa.

Entonces, ¿por qué invertimos tanto en la selección externa y tan poco en la interna? Parece que socialmente está aceptado que un buen proceso de selección inicial aporta ventajas a la empresa, sin embargo, cuando hay que promocionar a alguien no siempre se cuenta con los departamentos de selección, sino que la Dirección decide libremente cual es el trabajador más preparado según su propio criterio subjetivo. En ocasiones, el resultado de esta acción es la pérdida de un buen profesional y la ganancia de un mal jefe.

El departamento de selección debe tener un papel vital en los planes de carrera de los empleados y en su promoción. La decisión debe centrarse en los aspectos más objetivos que sea posible medir y no en las intuiciones o presentimientos de alguien. Debemos ser conscientes de la importancia vital de acertar en el momento de elegir a nuestros mandos intermedios.

jueves, 17 de febrero de 2011

¿Cuánto cuesta el liderazgo?

En los últimos tiempos se ha teorizado y escrito muchísimo sobre el liderazgo. Hace unos meses, tuve la oportunidad de escuchar a Pablo Maella en el Congreso Nacional de RRHH, donde hablaba de los mitos del liderazgo y su libro Gestionar con sencillez. Sus ideas me han hecho reflexionar mucho sobre el liderazgo y el papel de los RRHH.

Podemos coger cualquier artículo relacionado con el tema y siempre encontraremos una definición de los aspectos que un buen líder debe cuidar. A modo de ejemplo, podemos comentar las que resalta J.W. Gardner:
  • Establecer, con su visión, las metas a alcanzar y movilizar a su entorno hacia ellas.
  • Determinar los valores organizacionales.
  • Motivar a los colaboradores.
  • Conseguir la unidad del equipo mediante la mutua confianza y resolución de conflictos.
  • Comunicar, explicar y formar.
  • Ser un símbolo para su equipo.
  • Representar al grupo en un entorno social interdependiente.
  • Gestionar el cambio proactivamente.

Además de cumplir con todas estas funciones, es evidente que el líder tendrá que desarrollar su tarea diaria de forma competente, por lo que surge la siguiente duda: ¿de dónde sacará el tiempo para hacerlo? Tengamos en cuenta que el tiempo de un líder suele costar dinero, sobretodo en el caso de que sea un directivo de la empresa quien deba desarrollar esa función.

Por otro lado, también es necesario considerar las condiciones que debe poseer un buen líder. Según Goleman, son las siguientes:
  • conciencia emocional de uno mismo
  • valoración adecuada de uno mismo
  • autoconfianza y autocontrol
  • transparencia
  • adaptabilidad
  • logro
  • iniciativa
  • optimismo
  • empatía
  • conciencia organizativa
  • servicio
  • inspiración
  • influencia
  • desarrollo personal de los demás
  • catalizador del cambio
  • gestor de conflictos
  • trabajo en equipo y colaboración
¿Es posible reunir todas esas condiciones en una sola persona? 



En el caso de encontrar a esa persona, ¿cuánto querría cobrar? Está claro que mantener a este "superman" o "superwoman" tendría un coste elevado para la organización. ¿Realmente es rentable?

Las teorías del liderazgo afirman que gestionando según estos postulados se mejorará la productividad y por tanto los beneficios económicos obtenidos. Sin embargo, no hay investigaciones rigurosas que hagan correlacionar el liderazgo con su impacto sobre los resultados. 

Por otro lado, las teorías del liderazgo olvidan el papel del equipo. Se centran únicamente en el líder, pero los resultados de un equipo dependen del rendimiento de todos sus miembros. Si un colaborador no quiere ser gestionado de una manera determinada, será difícil que el líder consiga lo que se propone.

En mi opinión se ha mitificado en exceso el liderazgo. La mejor manera de liderar es hacerlo con sentido común, pero teniendo en cuenta criterios de rentabilidad y productividad de los equipos. Debemos ser empáticos con los equipos de trabajo, lo que en ocasiones se confunde con "mimar" a las personas.

jueves, 3 de febrero de 2011

¿Cómo gestionamos la madurez?

Con la llegada de la reforma de las pensiones muchas empresas han visto truncadas sus expectativas de "liberarse" de mano de obra muy costosa pero que aporta experiencia para contratar nuevos empleados mucho más jóvenes que cobrarían mucho menos y aportarían un alto nivel formativo. Frente a esta situación muchos empresarios culparán a Zapatero de condenarles a seguir con esa condena un par de años más.

No entremos a valorar ahora la reforma de las pensiones porque poco podemos hacer sobre esa decisión en este momento. Hagamos un poco de autocrítica: ¿qué nos ha llevado a esa situación?



En teoría un trabajador con experiencia debe aportar un plus significativo a la productividad, eficiencia y calidad de los procesos de trabajo. Sólo de esa manera se entiende que cobre más que un recién llegado. Por lo tanto, si admitimos que esa diferencia salarial no está justificada, debemos admitir que nos hemos equivocado y que, posiblemente, nos seguimos equivocando. Analicemos las posibles causas:

  • Al empleado le sobra experiencia pero le falta formación. ¿se la hemos ofrecido? ¿nos hemos preocupado de conocer que tipo de formación le falta? ¿la formación que ha recibido era apropiada para mantenerse al día de las novedades en su puesto de trabajo?
  • La política retributiva de la empresa no es correcta. No es lógico pensar que alguien más productivo cobre menos que alguien menos productivo aunque sea mucho más joven. Quiero pensar que me pagan por producir, no por tener los años que tengo.
  • No valoramos la experiencia. Es cierto que los métodos de trabajo cambian y que lo hacen a un ritmo vertiginoso, pero hay cosas que han funcionado durante décadas y no siempre es buena idea cambiarlo todo de la noche a la mañana.

A lo mejor no todo es culpa de Zapatero...

5 dudas razonables sobre la marca personal 2.0

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