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¿Debemos pagar por objetivos?

Vaya por delante que nunca he sido amigo de pagar más por hacer bien un trabajo. Entiendo que ese buen hacer se compensa con el salario, por lo que se presupone que desde que cobramos un sueldo, debemos hacer nuestras tareas lo mejor posible.

De todos modos, creo que vale la pena pararse a reflexionar sobre un método que siguen utilizando muchas empresas en la búsqueda de conseguir una mayor implicación de sus empleados.

Dejando de lado los extremos en los que se han llegado a primar cosas tan absurdas como la puntualidad, nos centraremos únicamente en aquellos casos en los que se tiene en cuenta la productividad individual.

La gran dificultad para aplicar este sistema en determinados puestos de trabajo puede estar en que es complicado cuantificar todas las variables que deberíamos valorar. Pensemos por ejemplo en un vendedor y seguramente nos pensaremos en premiar su nivel de ventas. Para ello estableceremos una comisión que será un porcentaje de su cifra de venta total. ¿Este sistema es válido? A mi modo de ver puede ser el menos malo, pero no es bueno. Este sistema no valora la atención al cliente del vendedor, no tiene en cuenta los trabajos adicionales a la venta como la reposición de mercancía, etc. Es decir, es muy complicado establecer un sistema de retribución variable que valore la actividad del empleado de un modo global. Esto, sin duda, puede generar picarescas, de forma que los trabajadores sólo quieran realizar aquellas actividades que les generan un beneficio extra.

Edward L. Deci explicaba que cuando una persona recibe una recompensa externa por el desarrollo de una actividad, pierde el interés intrínseco por la misma. En el ejemplo del vendedor, el establecimiento de una comisión individual hará que, a largo plazo, el empleado busque la comisión y no la atención al cliente. Por lo tanto, si queremos equipos relamente implicados y motivados, no deberíamos buscar elementos de motivación externa.



El pago por consecución de objetivos lleva al pensamiento "si/entonces", es decir, si obtengo recompensa entonces lo hago. Este tipo de pensamiento puede ser muy peligroso para la organización e incluso puede llevar al empleado a conductas de dudosa ética. Si la gratificación se convierte en mi principal motivación, es muy posible que tome el camino más rápido para alcanzarla.

Sin embargo, existen puestos en los que la gratificación por objetivos puede ser positiva. En los trabajos más rutinarios y mecánicos, en los que la motivación intrínseca es más difícil de conseguir, seguramente ayudarán a valorar más a las personas que realmente son más productivas. En este tipo de trabajos, además, es posible que la consecución del objetivo se convierta en un desafío personal.

En definitiva, la pregunta al título de este post no tiene una respuesta que sirva para todos los casos. Es necesario analizar el tipo de trabajo y las consecuencias a corto y a largo plazo que puede tener un sistema de retribución variable en función de objetivos.

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Compromiso

Primero un poco de teoría:
El concepto de compromiso laboral se entiende como el vínculo por el cual el trabajador desea permanecer en la organización debido a su motivación implícita.
Meyer y Allen defienden que este compromiso puede ser: Compromiso afectivo (deseo): La identificación psicológica del trabajador con los valores y la filosofía de la empresa. Compromiso de continuidad (necesidad) El apego es de carácter material. El compromiso depende de la percepción que tiene en relación con lo que se recibe del trabajo.Compromiso normativo (moral): Sentimiento de lealtad a la empresa motivado por presiones culturales o familiares.



Y ahora un poco de aplicación práctica y su problemática:
De los tres modelos explicados, el más frecuente actualmente es el de continuidad. La tendencia al alza de este tipo de compromiso mal entendido se traduce en el absentismo presencial. De hecho, dudo de que la necesidad económica sea compromiso real y tengo claro que es el tipo de relación que las empresa…

Justicia vs. equidad

A las direcciones de las empresas, a los mandos intermedios y, por supuesto, a los profesionales de los RRHH se nos presupone un trato equitativo y justo de toda la plantilla. Algo que parece tan evidente, es complicado de cuestionar, pero ¿significa lo mismo justicia que equidad?
Supongamos el ejemplo de dos trabajadores de una empresa: Pepito es el prototipo de trabajador ejemplar. Siempre ofrece una mentalidad positiva, está dispuesto a ayudar a cualquier compañero, sus resultados superan frecuentemente las expectativas de su jefe, etc. Por otro lado, Manolito es un trabajador cumplidor pero poco más. Su mentalidad es pesimista, frecuentemente pone reparos a las órdenes que recibe, se limita a hacer lo justito y no aporta nada al grupo.

En este caso, ser equitativo supone que Pepito y Manolito deben recibir el mismo trato por parte de la empresa en todos los aspectos, es decir, deben tener un salario similar, una promoción parecida, un trato por parte de sus superiores lo más igua…

Ventajas y desventajas de la subcontratación

Ya llevamos varios años planteándonos todos los cambios posibles para mejorar la rentabilidad de todos los procesos, aunque ya vimos hace tiempo los riesgos de considerar sólo criterios económicos y que no debemos dejarnos llevar por la moda del cambio por el cambio. Son muchas las empresas que se plantean la posibilidad de subcontratar procesos de trabajo. Los motivos pueden ser muy diferentes: Ahorro de costes.Mayor flexibilidad laboral. Permite una respuesta más ágil frente a las demandas de un mercado que es cada vez más cambiante.Especialización y/o mayor efectividad en tareas que no son de propia actividad de la empresa (seguridad, limpieza, logística, etc.).Mayor seguridad. El outsourcing asume sus propios errores y riesgos.Innovación. La subcontrata supone una nueva forma de trabajar que llega a la organización desde el exterior.Centra el talento y el esfuerzo en las áreas clave de la empresa, aquellas que no son susceptibles de ser subcontratadas. 
Sin embargo hay que valorar…