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Personas imprescindibles

Una frase bastante aceptada y popular en las empresas es que no hay nadie imprescindible, pero la realidad es que la marcha de ciertos empleados de algunas compañías las pondría en serios problemas para continuar con su actividad habitual. Esto es relativamente habitual en PYMES que han crecido de forma rápida y sin procedimientos de trabajo demasiado consolidados.

Hay que diferenciar entre aquellos empleados que son imprescindibles de aquellos que se esfuerzan horrores en aparentar que lo son, posiblemente para justificar el salario inmerecido que reciben a final de mes.
Lógicamente, depender de una sola persona es una amenaza tremenda para cualquier organización. Además de la inflexibilidad que supone no poder mover a esa persona de sus tareas y responsabilidades habituales, si deja de asistir a su puesto de trabajo (incluso por una baja médica), se genera una situación grave para el resto del equipo.

Las personas que de verdad son importantes para sus organizaciones deben ser motores de cambio, no obstáculos en la consecución de resultados de los equipos. Los managers que realmente aportan valor a su gente suelen ser aquellos que, aunque falten unos días, apenas se nota en las tareas del día a día. Son personas que "enseñan a pescar" a sus equipos, no sólo a facilitar el pescado cuando es necesario. La paradoja es que las personas que de verdad son "imprescindibles", las que de verdad deberíamos tener en nuestras empresas, son aquellas de las que podemos prescindir temporalmente. Ahí está el verdadero talento.
No se trata de ser imprescindible, sino clave en las empresas
Pero hay algo peor que un empleado imprescindible: un empleado conscientemente imprescindible, es decir, que se sabe imprescindible para la empresa. Si esta persona es mínimamente tóxica, se convertirá en una bomba de relojería. No nos engañemos, a todos nos gusta el poder...

En ocasiones, esta situación se produce de forma totalmente inconsciente: un empleado asume unas responsabilidades y nadie más se preocupa nunca de que comparta su conocimiento. Otras veces, se trata de algo perfectamente premeditado bajo la premisa arcaica de que "información es poder".

En cualquier caso, debemos eliminar el riesgo que supone tener a una persona que atesore toda la información y poder de una determinada materia. Lo más fácil es que enseñe a hacer sus tareas a otra persona, pero a menudo nos encontraremos resistencias para ello (recordemos que el poder es goloso). Para hacer frente a esta situación, podemos optar por varias vías:

  • Dirección por proyectos. Trabaja en proyectos con otras personas, de forma que el conocimiento se comparte. No hay jerarquía, sino especialidades. Es ideal si la persona imprescindible puede dirigir el proyecto.
  • Coliderazgo. La persona imprescindible debe buscarse un segundo. No gusta porque el poder hace que queremos más poder. Para ello, deberemos;
    • 1. Explicar los motivos
    • 2. No deberíamos imponer el nombre a menos que no quiera mojarse
    • 3. Marcar fechas
    • 4. Hacer la comunicación oficial
  • Plan de carrera. Se trata de nombrar a una persona para hacer una tarea en un futuro de entre 12 ó 18 meses. Durante este tiempo, la empresa deberá hacer un seguimiento de la formación necesaria para asumir las capacidades necesarias. Lo ideal sería que la persona imprescindible sea también partícipe de esta formación.
Una vez hayamos conseguido que la persona imprescindible deje de serlo, posiblemente tengamos a una persona clave para la empresa que además se sentirá mucho más liberada y creativa para seguir aportando valor.

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