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Modelo SCARF: 5 elementos para mejorar tus resultados

Ayer estuve en una jornada que organizaba Aedipe Catalunya en el que Manel Reyes nos habló de neuroliderazgo. Sí, el prefijo neuro predispone a un tostón teórico tremendo, pero lo cierto es que su charla resultó todo lo contrario. Particularmente, me llamó mucho la atención el modelo SCARF.
Este modelo explica buena parte de las conductas y motivaciones en base a la actividad de la amígdala y la interpretación que hacemos de los estímulos en función de si los vivimos como amenaza o recompensa. Sabemos que:
  • El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fueran físicas (Liberman & Eisenberger, 2009).
  • La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se reduce si hay una respuesta de amenaza y mejora si hay una respuesta de recompensa (Elliot, 2008).
  • La respuesta de amenaza es más intensa y más frecuente, y ha de ser minimizada en las interacciones sociales (Baumeister et al, 2011).
Cuando sentimos una amenaza, se atenúa la parte frontal del cerebro que es la que se encarga del análisis racional. Tendemos a centrar nuestra atención y nuestra energía en el problema que nos origina la emoción negativa y perdemos visión objetiva de la realidad. En este estado, nuestro discurso se vuelve más victimista. 

En cambio, el modo recompensa nos sugiere hacer cosas nuevas, somos más productivos y cometemos menos errores.
SCARF son las siglas de: status, certainty, autonomy, relationships, fairness y según este modelo debemos cuidar mucho estos aspectos cuando gestionamos equipos:
  • Estatus. Todos tenemos la necesidad de sentirnos valorados. Si preguntamos “¿cuál fue la última vez que te sentiste importante en tu trabajo?” la mayoría de las personas nos dirán que nunca o que no lo recuerdan. Es importante que hagamos sentir importantes a cada una de las personas de nuestro equipo.
  • Certeza. Nuestro cerebro tiene tendencia a completar toda la información que no conocemos. La incertidumbre colapsa el cerebro y activa la amígdala en modo amenaza. Como directivos no podemos permitir la incertidumbre de nuestros equipos. Debemos informar y hacerlo de forma clara. 
  • Autonomía. Cuando las personas trabajan con sus propias ideas la implicación es 10. Si lo hacen con las nuestras, pero no las comparten, esta implicación baja de forma notable. 
  • Relaciones interpersonales. ¿Soy o no soy parte del grupo? El sentimiento de exclusión provoca el mismo tipo de reacción que el dolor físico. El lugar de trabajo es un sistema social y debemos evitar el riesgo de exclusión de cualquiera de los miembros. 
  • Equidad. La percepción de injusticia genera una potente respuesta emocional negativa que promueve hostilidad y socaba la confianza.
Bajo mi punto de vista, este modelo está cargado de sentido común y es muy fácil de aplicar.

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