RRHH y otras cosas

Se acerca final de año y es momento de pensar en los objetivos que nos fijaremos para 2020, tanto a nivel de empresa, como de departamento, como individuales. Supongo que a estas alturas ya sabrás que los objetivos deben ser SMART: Specific (específico) Mensurable (medible) Achievable (alcanzable) Relevant (relevante) Timely (temporal) Esto es lo que hemos leído infinidad de veces y es lo que siempre se menciona en cualquier curso de formación, pero en mi opinión, nos olvidamos de otras características importantes: Deben orientarnos a la acción. Los objetivos tienen que movernos de la silla, hacernos hacer cosas. De lo contrario, serán una mera declaración de intenciones. Tienen que estar alineados, desde arriba hasta abajo. Es decir, Dirección General debe comunicar los objetivos de la compañía, a partir de ellos, cada departamento debe definir los suyos y explicar cómo van a ayudar a conseguir las metas de los primeros y cada colaborador debe definir los suyos para ay

El liderazgo y las cualidades del líder son, posiblemente, los temas sobre los que más se ha escrito sobre el management. Hay infinidad de libros, artículos, conferencias… En casi todos ellos, se pone el foco en la figura del líder, obviando el papel del resto del equipo . ¿Cómo debe comportarse un buen líder? ¿Cuáles son sus principales cualidades? ¿Cuáles son los estilos de liderazgo? Todo líder necesita un grupo de personas. Si no interactúas con otras personas, no lideras. ¿Qué lleva a las personas a decidir libremente que alguien sea su líder? Después de analizarlo, hay una razón que resume todas las demás: Decidimos que alguien será nuestro líder porque pensamos que eso será lo mejor para nosotros. Es decir, es un acto totalmente egoísta pero natural, ya que se basa en el principio de supervivencia. Al poco tiempo de nacer, los niños escogen a sus padres como líderes. Quieren parecerse a ellos y les copian, confían en lo que les dicen, acuden a ellos cuando ti

No descubrimos nada nuevo si decimos que estamos en medio de una nueva revolución industrial. Conceptos como Industria 4.0, entorno VUCA o metodologías Agile cada vez están más presentes en los entornos empresariales. Ante esta situación, muchos son los gurús que defienden que RRHH debe liderar el proceso de transformación digital de las empresas. Supongo que ninguno de ellos ha trabajado en departamentos que tienen en Excel su única herramienta de gestión de datos, pero ese ya es otro tema. Pero muchos son los que echan pelotas fuera y delegan el cambio únicamente a su Dirección General: "para innovar necesito tecnología puntera", "no puedo innovar si no tengo recursos", "lo de la innovación es cosa de I+D". Planteémonos las siguientes cuestiones: ¿Compartes toda la información que tienes con tus equipos de trabajo? ¿Te preocupas de ayudar a tus compañeros cuando tienen dificultades en el desarrollo de sus tareas? ¿Les preguntas cómo lle

Por mucho que intentemos objetivar nuestra gestión diaria, somos personas imperfectas e interpretamos la realidad según nuestros mapas cognitivos previos. Analizar de forma subjetiva el entorno que nos rodea es algo que nos caracteriza como seres humanos y por lo tanto es algo inevitable, pero sí podemos conocer los principales sesgos con los que solemos actuar para trabajarlos y minimizarlos: De recencia. Recordamos mejor lo que hemos tratado recientemente, por lo que en un proceso de selección tenderemos a preferir al último buen candidato que hayamos entrevistado. De primacía. En este caso, al contrario que el anterior, damos un valor exagerado a la impresión inicial que tenemos al conocer a una persona. Hay estudios que afirman que con 8 segundos ya sacamos conclusiones (a nivel personal y profesional) sobre si tenemos feeling o no con otra persona. Este sesgo puede, por ejemplo, simplificar mucho la vida del entrevistador "vidente" que con un apretón de manos es ca

Podemos teorizar tanto como queramos, pero son sólo personas.  Nos empeñamos en separarlas en grupos en función de su año de nacimiento y decidimos bautizar con una letra a su generación, pero todas esas personas se siguen sintiendo mucho mejor con un abrazo sincero si están pasando un mal momento, independientemente de su edad. Intentamos gestionar su felicidad para ponernos nombres súper mega chulis en nuestro perfil de Linkedin, pero todas ellas valoran mucho más la confianza sincera. Como pensamos que somos líderes de la digitalización en nuestras empresas, fomentamos nuevas formas de comunicación, pero la realidad es que la comunicación cara a cara sigue siendo la más efectiva para ellos con mucha diferencia. Nos empeñamos en analizar las competencias intangibles en procesos de selección cada vez más sofisticados pero luego no les damos feedback y les tiramos como un kleenex. Nos llenamos la boca con la palabra flexibilidad pero realmente tememos perder la sen

Una frase bastante aceptada y popular en las empresas es que no hay nadie imprescindible, pero la realidad es que la marcha de ciertos empleados de algunas compañías las pondría en serios problemas para continuar con su actividad habitual. Esto es relativamente habitual en PYMES que han crecido de forma rápida y sin procedimientos de trabajo demasiado consolidados. Hay que diferenciar entre aquellos empleados que son imprescindibles de aquellos que se esfuerzan horrores en aparentar que lo son, posiblemente para justificar el salario inmerecido que reciben a final de mes. Lógicamente, depender de una sola persona es una amenaza tremenda para cualquier organización. Además de la inflexibilidad que supone no poder mover a esa persona de sus tareas y responsabilidades habituales, si deja de asistir a su puesto de trabajo (incluso por una baja médica), se genera una situación grave para el resto del equipo. Las personas que de verdad son importantes para sus organizaciones deb

"Las personas son lo primero" fue el lema del primero de Mayo de 2015. En los últimos meses he oído y leído varias veces esa misma frase. Ya sea en la declaración de intenciones de algunas empresas, en forma de valores o misión, en algún foro de RRHH al que he tenido oportunidad de asistir... El caso es que parece que el mercado se ha vuelto tremendamente humanista y si no entiendes que las personas son lo primero, estás condenado al fracaso social y empresarial. No nos hagamos trampas al solitario: lo primero son los beneficios y, en todo caso, podemos discutir qué es lo segundo.  Incluso la normativa laboral así lo reconoce cuando permite hacer expedientes de regulación de empleo cuando las cosas empiezan a ir mal a nivel económico. Si las personas fueran lo primero, todas las empresas repartirían sus beneficios entre sus empleados, RRHH tendría un papel fundamental en los Comités de Dirección, pero supongo que sí estaremos de acuerdo en que esto dista mucho de la

¡Ya me tienes harto! Vale, es verdad que no me conoces, pero aunque no seas consciente, me estás perjudicando... A mí y a todos los que nos dedicamos a trabajar en la gestión de personas. Todo tu entorno percibe que eres un "Calimero". Las personas como tú, al principio dan penita, pero luego dan rabia, porque no actúan y no hacen nada por no salir de su pena constante. ¡Espabila! Si no lo haces tú, otro demostrará que, en contra de lo que dices, RRHH puede aportar muchísimo valor a la compañía. Todavía no lo entiendes, ¿verdad? Pues sal de tu despacho de una puñetera vez. Ya va siendo hora de que conozcas de verdad el negocio. No puedes aportar nada a algo que no conoces. Ni siquiera eres capaz de explicar el catálogo de productos o servicios de tu empresa y pretendes ser algo más que "el/la chico/a de los permisos". Al menos, espero que esta mañana hayas dado los buenos días a todos esos compañeros que crees que están muy por debajo de ti en el organigrama.

En general, tendemos a valorar nuestras habilidades por encima de la realidad. ¿Conoces a alguien que admita abiertamente que es un mal profesional? Pero sin embargo, todos sabemos que existen malos profesionales. El efecto Dunning Kruger es una desviación en la percepción de habilidades y conocimientos que lleva a las personas que tienen pocas capacidades a sentirse superiores y considerarse más inteligentes que otros individuos más capaces y preparados. Esto les hace pensar que sus aptitudes están muy por encima de lo que realmente están. Por contra, a medida que una persona tiene más conocimientos de un tema, tiende a infravalorar su capacidad, consciente de que le queda mucho más por aprender. Este efecto fue estudiado por David Dunning y Justin Kruger, académicos de la Universidad de Cornell. La explicación que dieron a este efecto de sobrevaloración propia es que, cuando eres inexperto en una materia, te faltarán muchos conocimientos esenciales e importantes sobre la mis

Cada vez es más habitual que la formación sea tratada como una herramienta de fidelización del talento. ¿Cómo vamos a retener a los mejores si no los formamos? El problema radica en la poca atención que prestamos a las necesidades reales de la compañía, ya que llegamos a entender, erróneamente, la formación como una herramienta de motivación. Así, un jefe contento con el desempeño de un empleado, puede solicitar su inscripción en un curso simplemente a modo de premio. La formación no puede regalarse como si fuera un premio La falta de dedicación a estudiar las necesidades formativas también da lugar a que los managers pongan resistencias organizativas para hacer la formación del tipo "no puedo quedarme con tan poca gente en el departamento". En realidad, es la forma políticamente correcta de decir "no pienso hacer el más mínimo esfuerzo para participar en tus pantomimas". Si no medimos los resultados, si no somos capaces de demostrar la aportación de la

Ayer estuve en una jornada que organizaba Aedipe Catalunya en el que  Manel Reyes  nos habló de neuroliderazgo. Sí, el prefijo neuro predispone a un tostón teórico tremendo, pero lo cierto es que su charla resultó todo lo contrario. Particularmente, me llamó mucho la atención el modelo SCARF. Este modelo explica buena parte de las conductas y motivaciones en base a la actividad de la amígdala y la interpretación que hacemos de los estímulos en función de si los vivimos como amenaza o recompensa. Sabemos que: El cerebro humano trata muchas amenazas y recompensas sociales como si fueran físicas (Liberman & Eisenberger, 2009). La capacidad para tomar decisiones, resolver problemas y cooperar con otras personas se reduce si hay una respuesta de amenaza y mejora si hay una respuesta de recompensa (Elliot, 2008). La respuesta de amenaza es más intensa y más frecuente, y ha de ser minimizada en las interacciones sociales (Baumeister et al, 2011). Cuando sentimos una amenaza, se

Se habla mucho de la conveniencia de flexibilizar las relaciones laborales. Parece que en ello nos va buena parte del éxito o fracaso de nuestra misión, aunque en ocasiones puede dar la sensación de que en determinadas empresas es más una utopía de los empleados que una realidad que pueda llegar a imponerse a medio plazo. Las empresas buscan siempre un beneficio económico y las personas son un medio necesario e inevitable para conseguirlo. Cuando las empresas dicen preocuparse por las personas y ponerlas en el centro, lo hacen porque creen que esto las hará más productivas y, por lo tanto, les acabará dando mayores beneficios económicos. Como decía Max Frisch, "pedimos trabajadores y vinieron personas". Así, intentemos ser fríos y calculadores y valoremos qué ventajas tiene como empresa empezar a flexibilizar las relaciones con nuestros empleados: Dar flexibilidad nos permitirá pedirla. Si cuando un empleado nos pide salir antes por una causa más o menos justificada p