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lunes, 17 de febrero de 2014

9 reglas para evitar el Principio de Peter

La decisión de promocionar a alguien dentro de la organización suele ser una de las más importantes por la repercusión que puede tener a corto, medio y largo plazo a diferentes niveles dentro del área o departamento: productividad, rentabilidad, clima laboral, etc. Ya vimos hace un tiempo este tema, pero vamos a ver algunos aspectos que siempre deberíamos considerar antes de tomar la decisión definitiva:
  1. La voluntad del trabajador. Tendemos a pensar que una promoción siempre será bienvenida, pero es posible que no sea así. No todo el mundo desea asumir mayor responsabilidad, distintos horarios o la dificultad de gestionar equipos porque la motivación intrínseca es particular de cada persona. La promoción debería suponer un reto atractivo en todos los casos.
  2. La habilidad de gestionar (liderar) equipos. No es lo mismo ser un buen profesional que un buen gestor de equipos. Parece evidente, pero a menudo se decide nombrar jefe/a al mejor trabajador, perdiendo un buen empleado para ganar un/a mal jefe/a. En otros casos, se promociona al trabajador más veterano, sin considerar ningún otro aspecto.
  3. Identificación con la cultura y los valores de la empresa. Los mandos intermedios suelen ser los mejores transmisores de estos aspectos. Si la persona promocionada no se identifica con ellos, acabará suponiendo un problema a largo plazo por las discordancias entre lo que la empresa espera y lo que ella hace. A mayor responsabilidad, mayor problema.
  4. Conocimiento del trabajo. Todo será más fácil con alguien que ya conozca el trabajo a realizar, pero si no es así, debemos asegurarnos de que exista un tiempo prudencial de aprendizaje. En la mayoría de casos, conviene que convivan la persona que deja el puesto con la que lo ocupará. Habrá que considerar si el empleado es capaz de asumir sus nuevas tareas que, posiblemente, será de mayor dificultad.
  5. Objetivos comunes. La persona debe saber qué se espera de ella y de su equipo. Deben acordarse de forma conjunta para que pueda asumir las responsabilidades correspondientes. 
  6. Aclarar que la decisión no será definitiva, ya que si no se cumplen las expectativas por alguna de las dos partes, la persona deberá abandonar sus nuevas responsabilidades, evitando de esta forma el famosos principio de Peter, que dice que cualquier empleado asciende hasta alcanzar su grado de incompetencia.
  7. Apoyo. Promocionar a alguien supone hacerle abandonar su zona de confort. Por este motivo, es necesario que se sienta respaldado por la Dirección.
  8. Respetar tiempos. A mayor nivel de poder, mayor nivel de madurez personal y seguridad en sí mismo se requiere. Por este motivo, conviene dar tiempos en cada uno de los puestos. Haciendo un símil futbolístico, una final de Champions no parece el mejor escenario para hacer debutar a un chaval de la cantera.
  9. Planificar. Deben establecerse planes de carrera para ocupar los puestos de responsabilidad, de manera que este tipo de decisiones no deban tomarse con premura en ningún caso.

martes, 4 de febrero de 2014

Las ventajas de un líder autoritario

Casi todos los manuales de liderazgo hablan de tres estilos dominantes: autoritario, democrático y laissez-fair. Desde siempre se nos ha explicado que el mejor estilo es el democrático, ya que este tipo de líder, guía al grupo y promueve la participación en la toma de decisiones. Por contra, los tipos laissez-fair y autoritarios parecen estilos a evitar por cualquier líder que se precie. Laissez-fair significa "déjalo ser" en francés y, con este estilo, el grupo funciona sin ningún tipo de directriz. Cada trabajador se supone responsable de qué hace y de cómo lo hace, mientras el líder no interviene. El estilo autoritario es el radicalmente opuesto, es decir, el líder dicta qué hacer y cómo hacerlo, sin dar opción a la participación del grupo. 

Como ya hemos dicho algunas veces, al líder también le hacen los miembros de su equipo y es importante que sepa adaptarse a ellos. En ocasiones, el equipo requiere ser liderado de una manera o de otra en función de su experiencia y motivación. No es lo mismo dar una instrucción a una persona que ya domina la tarea y quiere hacerla que a alguien que no la domina o no está dispuesta a ejecutarla. 

Si le falta experiencia, el estilo más productivo de liderazgo será el autoritario, ya que habrá que dictar a la persona paso a paso cómo hacer el trabajo si no sabe hacerlo. Si lo que falta es motivación, habrá que averiguar las causas y tal vez recordarle las consecuencias de no hacerlo si le falta motivación. Es importante que el equipo sepa que hay unas normas mínimas que deben cumplirse. Digan lo que digan los manuales, ni los líderes son siempre varones, rubios, altos, guapos y con mucho dinero, ni los equipos siempre anhelan tener un líder que les marque el camino. 

Una vez el empleado sabe cómo hacer el trabajo, es cuando realmente funciona bien un estilo democrático. Será positivo en este caso conocer su opinión, ya que puede aportar al grupo nuevas formas de hacer las cosas, aunque necesitará apoyarse en el líder de vez en cuando para solucionar los problemas que puedan ir surgiendo.

Sin embargo, a medida que vaya dominando la tarea, tendrá mayor autonomía y funcionará por sí mismo. En este punto, tal vez no sea tan negativo un estilo laissez-fair con un mínimo control de vez en cuando.

En definitiva, no hay un estilo de liderazgo mejor que otro. El buen estilo lo define la necesidad del grupo en función de su experiencia y su motivación.

Nueve indicadores de la gestión de #RRHH

Uno de los grandes problemas para demostrar la importancia de los departamentos de RRHH es que no producimos un beneficio tangible o eviden...